被马云请去私谈,但拒绝被投资,他是中国制造业的“异类”

文 / 罗真 本刊案例研究总监

很多人是因为马云知道刘杰的。

2013年12月的一天，马云将SKG集团创始人刘杰约到他的私人会所。这是一次非公开交流，在座的还有马云的太极拳师父王西安。马云对SKG提出的“全球制造，全球销售”模式颇有兴趣，原定1个小时的交流延长到4个小时。

席间马云提出可以投资SKG。“我说暂时不需要，我们现在做得还挺好的。我想要公司自己发展，不要受控。”刘杰选择婉拒。

刘杰也真的不差钱。SKG最早的崛起，就是被他用数千万现金砸出来的。在眼光毒、野心大、爱“逆行”的刘杰手中，SKG成为了国内小家电行业一个惹眼的“异数”。

2007年11月，SKG集团在格兰仕、科龙、容声等家电企业林立的广东顺德容桂镇成立，主打榨汁机、烤箱等小家电产品。

这个新品牌起步便自带不群气质：产品全都出自行业排名前三的制造商的流水线，且这些制造商必须有伊莱克斯、惠而浦等国际品牌为其背书。“志高、TCL、奥马等都曾是SKG的供应商，它们同时也是很多国际知名家电品牌的代工方。”

很长一段时间，这都是SKG身上相当闪亮的一张标签。只是少有人知道，某种意义上这也是没有办法的办法。

“刚开始SKG是没有品质控制能力的，所以我们就去找那些生产流程和管理体系已经被知名大品牌折腾过好多遍的工厂，。一开始我们连品控部门都没有。”

何止品控，起步期的SKG一穷二白，研发设计也远远谈不上。野蛮闯入的刘杰看到的是中国庞大制造业基础里潜藏的机会。他十分清楚自己要找的就是知名的ODM（original design manufacturer）工厂，这些工厂会应大品牌要求研发很多样品，彼此多是花色等设计细节上的不同。大品牌从中挑选一个贴上自己的牌子，SKG就从剩下的样品里挑一个，贴上SKG的牌子。一旦与行业顶尖的制造工厂达成合作，无需前期的能力积累，便可以直接拿出与知名大品牌同等水准的产品。 

但问题来了，顶尖供应商为什么愿意为SKG贴牌生产？一般无名无姓的小品牌，大工厂恐怕连正眼都懒得瞧一下吧。

“用现金砸。”刘杰的做法简单粗暴但绝对有效，“工厂都缺现金，别人给6个月承兑，我给现金，工厂当然愿意做，只是条件非常苛刻。当时在我们看来没什么资金周转不周转的，都是先付全款再拿货，别人都说SKG不差钱。当初就为这个我投入了8000万现金。”

重庆人刘杰是一个不停折腾的人，开过矿山，做过酒店，有自己的工厂，还去北京做过天使投资。“在内心深处，我一直认为自己是无所不能的。就因为这个性格，导致了我无数次失败，成功搞死了很多公司。”那还有8000万呢？“一生当中成功一次就够了。”那SKG算是一次吗？“SKG算第二次。”

财务老早自由了的刘杰，有一天被《世界是平的》一书中全球经济一体化的景象打动，当即立志将世界500强飞利浦作为下一个奋斗目标。“因为我觉得飞利浦做的小家电我好像还能做，虽然我一点都不懂。然后我研究了家电企业扎堆的地方，发现了浙江宁波和广东顺德中山。我不喜欢江浙一带的菜，便选择了顺德。”甚至连SKG的名称都源自该书：smart（智能）、kind（亲和）、global（全球）。

主意既定，刘杰单枪匹马来到顺德，一两年后在容桂拿下了一万平米的园区，邀请了很多企业入驻，为的是在楼顶竖起大大的SKG广告牌，“我要让珠三角的企业都知道SKG来了”。

8000万现金砸出了一个牛逼的新品牌。看上去这事儿只要是“土豪”就能干，实则不然。

刘杰曾跟广东做电饭煲的一家知名公司的老板一起喝茶，聊到为什么这么多国内品牌一直都那么平庸，都没想到把质量做得更好一点。对方说，中国99%的工厂都想说一句话：做好了卖得掉吗？

“品质好，成本就高，就卖不掉。这就是当时中国的现状。”SKG为什么可以？“你得守得住那么多年的艰辛，你得耐得住寂寞。”

最开始SKG结结实实过了三年苦日子。由于定位是全球化企业，SKG成立之初即瞄准国外市场，但由于品牌知名度不足、国外产品标准多样等原因，库存积压严重。其中的艰辛刘杰没有多谈，只是连叹“非常苦逼”。

坚持到2009年，面对令人头疼的库存，刘杰抱着试试看的态度“在国内先卖一卖”。转机就此出现。

2009年，SKG将目光转向国内时，正值淘宝、京东等一众B2C电商平台兴起。一直高度重视品牌形象的刘杰担心在淘宝会遭遇乱价，便选择京东作为SKG入驻的第一家平台，随后又入驻了唯品会、1号店等多家网上商城，2011年入驻淘宝商城（现为天猫）。

刘杰回忆，“做京东的日子真是相当滋润”。当时的京东也在起步期，不卖流量，也不向入驻品牌收取毛保费，“货摆进去就能卖掉”。除了性价比，设计的“国外审美眼光”也成为SKG受欢迎的资本。

为保证品牌形象，除了对产品品质始终要求苛刻外，刘杰在售后服务方面也一直不惜成本。SKG发展早期便与海尔日日顺、苏宁等公司达成合作，为消费者提供与知名品牌同等品质的送货、维修服务，还曾提出为消费者提供三年免费售后服务保障。

很快，SKG的国外库存清理一空。尝到甜头的刘杰正式转战国内市场，绝大多数产品通过互联网直销，并提出“互联网家电”的定位口号，将SKG与传统家电品牌区隔开来。

凭借平民价格、大牌品质，SKG很快在线上成为一匹黑马，榨汁机、热水壶、减肥腰带等许多类目的产品销量常常占据全网第一。2011年，SKG销售额过亿；2012年，过2亿；2013年，过5亿；2014年，12亿；2015年，过15亿……也正因如此，有了刘杰与马云的见面。

眼下这个时代，任何贴标签的行为都极其危险，尤其对于某些新创企业来说，某些标签甚至刚刚贴上就已过时。SKG也不例外。

从工厂流水线上搬现成产品是“捷径”，但难以长久。刘杰非常清楚这一点，SKG的自我变革之路早已开启，言谈中他也并不想过多强调SKG的“发家史”。

从2014年起，只选行业顶尖供应商已不再是SKG的标准。刘杰说，那只是一个新品牌在能力缺乏时的权宜之计。

“理论上，在一家工厂的份额里占到30%~70%最理想，占比太低没有发言权，占比太高工厂会没有安全感。行业前三的工厂只适合ODM定向研发模式，我们这种品牌肯定占不到30%以上，合作起来其实很难。比如你说它的产品某个地方有问题，对方会说它们都是这么装的，不能改。”

拥有了更强的品牌力与品控能力后，SKG开始着力培养自己的核心供应商，以求获得更大的控制力。目前SKG正在逐步收缩自己的供应商，每年都在淘汰与战略不匹配的工厂，合作工厂已从几百家降到了几十家。

对于SKG的另一张标签——电商，刘杰也已下决心剥去。刘杰说，SKG的纯线上时期（另外包括少量礼品渠道）只持续到2013年。

“我们早已不是线上品牌了，现在电商渠道销售额在SKG的占比在60%左右。电商在当下已经是标配，就像你会开车，不代表你就是个司机。”

目前，SKG已经进驻国美、苏宁、五星电器等家电卖场，同时在大力发展自建渠道，线下的O2O专卖店已有几十家。刘杰认为线上与线下的融合是未来趋势。

那通过线上直销节省的渠道成本岂不是又回来了？刘杰说事实并非如此。“现在线上的成本一点都不比线下低，包括流量获取成本、物流费、运营成本等，认为线上成本一定低是一种误解。”

SKG如今的目标是，在前期积累的口碑和影响力基础上，像真正的苹果等国际品牌一样，抓住“微笑曲线”两端，重点投入到设计研发、营销、用户服务等高附加值环节，制造、零售等环节削弱或干脆砍掉。

如今SKG的容桂总部，整个二楼都是技术研发团队，总共100多人，另外在广州也有100多人的IT团队。尽管算不上研发实力雄厚，相对于近600人的公司总人数来说，这个比例也已不低。设计方面，SKG也更加“高大上”，找的都是法国米罗等知名设计公司。

2015年，SKG自主设计、研发的SKU有三四十个，外部合作的SKU有二三十个。在之前推出的电动牙刷等产品中，SKG已经成为了只抓产品策划的“大牌”，研发、制造均由第三方完成。

刘杰看重的还有用户。SKG目前开发了两款App，“她她头条”和“小S生活圈”，希望以此沉淀核心用户，打造用户社群，将流量引导到自己的官网上。2015年6月，公司组织了“SKG超级粉丝烘焙体验行”，近百位粉丝来到SKG总部参观，刘杰亲自为其讲解。 

就在SKG还被很多人视为“电商”时，刘杰已经砍掉了公司的零售部门。“SKG现在已经没有零售了，原来的零售部门单独成立了公司，SKG只有很少的股份。现在他们是自生自灭，只是我们的代理商之一，做得不好我们也不用他们。零售对公司来说是不增值的，凡是用社会资源能够很好的能做起来的事情，我们不做。而且，独立出去的零售团队身份转换成‘创业者’后，也更‘玩命’了。”  

谈话中刘杰无数次强调，会做“加减乘除”是企业乃至一个人成功的核心。对目前的SKG来说，营销、自建渠道、供应商、社群等要做加法；仓储、物流、不增值业务、低价值SKU等要做减法；产品策划设计、智能家居、平台联盟等最为重要，要做乘法；加工制造环节是不需要涉足的除法对象。

一切都在变，不变的是刘杰创办SKG时的初心：创办一家“全球制造，全球销售”的全球化企业。书中的图景令人兴奋，但做起来比刘杰想象的困难许多。尽管目前SKG的产品已销往28个国家和地区，但制造和销售的主战场仍在国内，这是不争的事实。

不过令刘杰略感欣慰的是，SKG已迈出了第一步。

2013年，SKG跟韩国环境家电第一品牌Coway（熊津豪威）合作，推出了一款原汁机，采取双品牌运营。这款原汁机的设计创意由SKG提出，外形仿照广州的标志性建筑“小蛮腰”，该设计还获得了德国红点设计大奖。具体的产品研发则在韩国完成，Coway的工厂负责制造。

 “双方是合作关系，Coway相当于我们的制造商。Coway自身是品牌商，同时也为国际知名品牌代工，比如飞利浦的空气净化器全都由Coway生产。”说起这个，刘杰很有些骄傲，“中国的企业一般为国外企业贴牌，像我们这样，由国外企业帮我们贴牌生产的不多。我们迈出了这一步。”

由SKG进行研发设计，国外合作厂商做专款、专模生产，通过国内外网络直营和代理渠道销售。刘杰看中的是对方的品质控制能力，但该模式下的产品成本和定价都更高，市场表现未必上佳。

“我们也想像优衣库、H&M一样，将制造环节放在孟加拉等成本更低的地区。但找了一圈发现它们的产业链并不完善，很多东西需要你去整合。但目前我们还不强大，就像当年去找知名品牌代工的阶段。未来我们会走这一步。”

而好日子坏日子也总是交替而来。此前刘杰曾把2017年的销售目标定为50亿元。鉴于近两年整体经济形势欠佳，这一目标已经做了下调。

目前刘杰正在为SKG的转型殚精竭虑。刘杰强调SKG是一家“互联网家电”。但冠以“互联网”跟电商无关，而是指其与传统家电企业不同的发展模式：硬件+软件+增值服务。SKG希望基于硬件（智能家电产品）、软件（数据与互动载体）和增值服务（数据分析、食谱与生活解决方案），为家电用户带来更好的体验。比如使用移动端通过Wi-Fi、蓝牙等连接方式接入SKG智能家电产品，实现联机操作、人机互动，通过云端食谱一键制作美食，提供多样化的生活解决方案，改变传统生活方式，让生活更智能、便捷，落地互联网“最后一公里”。

目前SKG的许多设想仍停留在尝试阶段，要想真正借此实现对美的等竞争对手的弯道超车，仍是道阻且长。

年初，刘杰专程去上海参加了一场关于平台转型论坛。在论坛的观众打赏环节中，一向出手大方的刘杰成为当天打赏金额最高的人。也许他对SKG的未来又有了新的想法。